腾讯维新的阳谋与“暗流”
2018-10-11 09:19:08
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时隔六年之后,腾讯又进行了第三次组织体系大变革——情理之中,意料之内,它来得不是太早,甚至还比期望得来得晚了一些。

但无论如何,一个体量如此庞大的巨头,调转航向、组织变革,不得不发自肺腑的点赞一下——中国互联网巨头们,不管是腾讯,还是阿里,组织进化上,都是目标清晰,态度坚决,身段灵活的。

阳谋:风口欲来,组织重构

解码现实和未来最好的钥匙,是历史,如果要理解这次腾讯的变革,不妨复盘下,腾讯过去两次大调整。

1998年腾讯成立。作为初创公司的腾讯,业务条线比较单一,只有一个核心部门QQ,因此,和很多传统公司一样,采取了职能式组织架构,适合初创企业。

7年之后,到了2005年,彼时,腾讯的业务已经走出了以QQ为代表的社交通讯的狭隘边界,延伸到了无线、互联网增值、游戏和媒体等多元业务,腾讯启动了第一次BU(业务系统Business Unit)化的架构调整。

第一次调整,恰逢腾讯上市不久,登陆港交所时不过6亿美金市值。到了2012年,腾讯的市值逼近了千亿美金市值。

这个时候,腾讯的第二次组织变革呼之欲出了。从内部来看,腾讯的业务继续壮大,单纯的BU制过于碎片化,囊括不了腾讯越来越丰富的业态。再从外部来看,这一年,也恰逢移动互联网逐渐成为主赛道的元年。

内外驱动之下,腾讯又实行了第二次组织大变革,从产品为导向的BU制升级为BG(事业群)制,把对等业务合并在一个部门,分散于不同BU的腾讯无线业务被整合,方便统一体系内产品协调资源,快速创新和迭代,加快移动端转型。

从上一轮调整至今,腾讯的市值开始从千亿市值飞升到4000亿美金上下,而作为腾讯移动转型标杆的微信,也收获了超过10亿月活用户,成为移动时代第一产品。

复盘过去两次的组织体系大变革,就会发现,腾讯组织架构大调整,每次都伴随着内外形势的变化:内因,伴随着组织体系的庞大、产品的多元化、业务边界的持续拓展,外因,伴随着风口的转移、技术的进化、软硬件的迭代等等。

复盘完过去,再来看看正在进行的第三次组织变革,也是同理。

七大事业群(BG)进行重组整合,新成立了云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

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从内部来看,腾讯的新业务探索,必然是早于组织体系大变革的,比如,早在这个CSIG露面之前,腾讯的云计算部门,相关人工智能布局,就已经落地了。此次调整,是把过去分散的云计算和AI布局,整合起来,升级到集团战略层面。

以AI为例,过去,腾讯的AI 研发团队分散于多个不同部门,彼此交叉重复,一方面带来研发力量的分散浪费, 另一方面,组织墙导致数据难以打通,无法在技术创新、数据应用、业务跨界融合上形成合力,此次成立CSIG,就是解决这个组织痛点。

而从外部来看,移动互联网红利即将释放完毕,ABC时代正在到来,其中A是人工智能(AI)、B是大数据(Big Data)、C是云计算(Cloud Computing)。

尤为值得一提的是登陆了高速列车的腾讯云。2018年,腾讯云构建了“人联网”、“物联网”、“智联网”三张大网,开始全面助力产业发展。

2018年中期财报中,腾讯云收入同比翻倍,而去年,腾讯云和支付板块等组成的其他业务收入,同比增长121%。

因此,内部业务进化的推动,外部风口赛道的迁移,就是腾讯成立20年三次大变革的驱动力,所谓变则通,这是腾讯一次次自我突破边界的秘密。

基于庞大的用户流,过去腾讯可以与任何2C类有附加值的业务为邻,下一步,这些积蓄多年的能量和资源,释放到产业互联网领域,有望建造一个新大陆。

前两次变革,把腾讯从6亿美金的公司,进化到了4000亿美金上下的超级巨头,这次变革会为腾讯带来什么?

暗流:虚“实”并举,提升业务厚度,推进供给侧改革

在阳谋之外,腾讯的组织体系大变革,其实还有波澜壮阔的暗流——只是这条暗流,被显山露水的产品、营收、利润、市值、股价给遮盖了,这次转型,其实还意味着,腾讯开始从一家线上的互联网公司,走到了线下,虚实并举,介入了“实体经济”的领域。

这一领域其实腾讯早有涉足,那就是电商:孵化拍拍,并购易迅,但都未成功,后来打包出售给京东。

在微信时代,腾讯寻找到了新的方式,不直接下场,而是通过开放赋能,促进实体经济升级转型。

对于连接了超过10亿人的腾讯来说,从比特世界走入到原子世界,从消费互联网进入到产业互联网,是必选项,不管早晚,这是必然一步。

第一,挖掘超10亿活跃用户的潜在红利,用户价值的结构式增长和用户的绝对增量式增长并举。

作为腾讯移动战略标杆的微信,月活用户已经超越了10亿,上至庙堂之高、下探江湖之远,从一二线到三四线再到基层市场,从上到下已经基本实现用户的全覆盖,从用户的绝对增量上,放缓是必然趋势。当然,未来微信可以通过国际化拓展,继续获得新增用户,这一层面,可以概括为企业竞争力的锐度——如同尖刀连一般,四处突起,把FLAG插遍五湖四海,但这一块的增量,已经接近天花板了。

绝对用户增量增速放缓后,腾讯在内部,开始挖掘存量用户的增量价值,提升业务厚度,满足用户全周期、多元化的内容消费需求,这就是腾讯的“供给侧结构性改革”——比如,腾讯此次战略升级的一大重点,是社交平台、内容产业和技术的深度融合。

这一重任主要由新成立的平台与内容事业群(PCG,即Platform and Content Group)承担,包括将原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)中,与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块,进行有机地拆分和重组。

通过供给侧改革,继续做大做强内容产品:包括腾讯新闻,国内最大的视频平台腾讯视频,腾讯体育,以及重启的微视等等,他们在增速放缓的游戏之外,有望成为腾讯内容新的增长极。

第二,虚实并举,腾讯走到线下,深入产业。

过去,腾讯一直是家挣快钱的公司,无论是社交还是游戏,都盘踞在线上,线下的钱、产业互联网的钱,比较辛苦,增长比较慢,不太好挣。

但对于腾讯来说,下探原子世界,却是非走不可的一步。

原因在于,产业互联网相比于眼下的互联网,更为浩瀚宽广,在美国,产业互联网和互联网平分秋色,在未来,产业互联网的规模,有望十倍于互联网,普华永道预估, 产业互联网的规模有望达到40—50万亿市值。

进入产业互联网领域的腾讯,完全有望讲一个新故事。同时,腾讯也可以把20年积累的势能和资源充分外化,分享给各行各业,实现公司价值的最大化。

这一步棋,腾讯做得比说得早。

以智慧零售为例,腾讯并不开设线下门店,而是赋能传统零售,全面提升零售服务,目前,腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心,已经落地于丰富的零售业态场景,覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

和腾讯联手的零售品牌,可以得到支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程赋能,包括助力于数据资产建设,打破数据孤岛;连接即会员,实现全场景转化;对选址、选品、供应链进行全链路优化等。

得到腾讯赋能的零售业,已经尝到了甜头,在上海,永辉的两家门店在智慧零售助力下,相关品类营收的环比增长高达108%。

未来,比特世界和原子世界的边界将彻底消融,在产业互联网领域开放、赋能的腾讯,有望成为实体经济实现互联网转型、智能化升级的催化剂和加油站。

第三,巨头的责任担当,呼应“互联网+”的大政召唤。

前一段,腾讯创始人张志东做客腾讯时,曾对腾讯业务骨干说,当前公众舆论对腾讯的批评,是因为“期望鹅厂除了能在商业市场求发展之外,也能凝聚企业的聪明才智,能创造性地帮助社会解决痛点问题。如果鹅厂能诞生这种类型的作品,公司对社会的正能量影响的输出会更有力。”

其实,腾讯和马化腾对实体经济的密切关注,始于2013年。那一年,在众安保险的发布会上,马化腾首次提出了“互联网+”的概念。

到了2015年,“互联网+”正式写入了政府工作报告,所谓“互联网+”,就是要让互联网带动传统产业的发展,改造升级民生、医疗、教育、交通、金融、零售等领域。

以上领域,目前腾讯都有建树。

以医疗领域为例,7月发布的《2018微信应用改善医疗服务趋势研究报告》显示,微信智慧医疗解决方案已覆盖全国33个省级行政区的362个城市,超过98%的用户开通微信医保支付等。

马化腾作为“互联网+”的首倡者,如果腾讯的业务只是盘踞在线上,对社会输出的正能量就比较有限。腾讯深入到产业互联网腹地,也算对“互联网+”战略的一次落地,呼应了中央层面“促进互联网、大数据、物联网与实体经济融合发展”的顶层设计。

因此,腾讯的此次组织大变革,于己于人于社会于线下实体经济,都是共赢之举,是腾讯的必选项,而非可选项。

当然,与纯线上经济不同,可以想见的是,接下来深入推进变革,会有诸多痛点和难点需要克服,比如“部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤”(张志东语)等,这种伤筋动骨的改革,自然也不能期待腾讯能够一蹴而就,不妨多留时日,期待大象跳舞。



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