智慧零售进化快一年:不愿做“大哥”的腾讯,反而成就了零售业“大佬”?
2018-09-12 12:55:50
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以去年10月底小马哥公开信中首倡智慧零售为起点,“去中心化”的腾讯智慧零售已经快跑了近一年。

在腾讯打造的超级航母上,永辉就是担当标杆的那首快艇。

上周,永辉与腾讯联合打造的智慧零售新业态(永辉生活卫星仓、永辉Bravo福州公园道店、超级物种深圳创投店)陆续上线。

智慧零售的推进速度很快,但面对合作伙伴,腾讯的身段又很柔软,不当大哥,甘作“工具”。

智慧零售一年战绩如何?

在电商时代,腾讯没讨到什么便宜——虽然携社交领域的绝对优势,但孵化的拍拍不但没望不到淘宝颈背,甚至连京东都没赶上。

在智慧零售时代,腾讯终于可以一雪前耻——最好的例证是其投资的永辉,作为腾讯智慧零售的标杆和急先锋,其多元业态是腾讯智慧零售业务的“超级秀场”和集大成者。

不止于永辉,在市场占有率前十的超市品牌中,已有5家成为腾讯的盟友。

在业务前端,腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心,已经落地于丰富的零售业态场景,覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

包括中心商场——比如1月底接受腾讯投资的万达商业。旗下万达广场,通过微信小程序,在为实体零售导流的同时,也沉淀了海量用户数据资产。到今年3月上旬,万达广场小程序用户突破1000万。商家通过万达广场小程序发布的促销信息,直接带来45%的客流提升。

商超——以永辉为例,在永辉的智慧零售版图中,有存量业态永辉超市、呼应消费升级的Bravo绿标店、主打生鲜体验的超级物种、永辉生活、到家业务卫星仓等业态在内的1000多家门店,其中约800家门店已覆盖小程序能力,覆盖了850万会员。

此外还覆盖服装(海澜之家)、咖啡(瑞幸)、生鲜行业,以及夫妻老婆店、社区便利店等等,腾讯的智慧零售正在变得无处不在。

而在消费者无法直接感知的后台,腾讯正通过七大工具,赋能于支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程。 帮助商家自建数据资产,打破数据孤岛;连接即会员,实现全场景转化;赋能,对选址、选品、供应链进行优化等。

在上海,永辉的两家门店在智慧零售助力下,相关品类营收的环比增长高达108%。智慧选址也让永辉尝到了甜头,过去,永辉要耗费庞大人力去线下选址,很多时候是盲选,但有了腾讯云的助力,销量可以提前预测,选址效率大幅提升。

而在智慧零售的纵深度上,腾讯也正在不断深潜,从提供互联网能力到联手共创。

马化腾说,在智慧零售里,腾讯只提供一层很薄的能力——薄的意思是社会化分工,并不意味着业余。

提供到家业务的永辉卫星仓,就是永辉和腾讯联合共创的产物。

在永辉的大本营福州,双方组建了联合工作团队,腾讯方面从项目策略、产品体验优化以及业务运营等方面均给予了深度支持,帮助永辉建立到店、到网、到家一体化服务线上线下用户的能力。

在腾讯的智慧零售大版图中,永辉是一个特殊的存在,基于5%的投资入股,以及紧密的业务协同,永辉的步子迈得最大,就像一块“改革特区”。但腾讯智慧零售的未来,不会止于永辉,通过永辉在前面的尝试,未来完全能够向全行业输出腾讯经验和“永辉经验”。

腾讯之所以要亲自下场,也是因为,智慧零售的探索前无先例,需要腾讯去推动领航者先行试水,而参与共创的腾讯,某种程度上,也能分担试错的成本,同时积累智慧零售的专业经验。

不做大哥做“工具”

决心很大,速度很快,但腾讯的身段却异常柔软。

布局智慧零售,马化腾一直强调“去中心化”——在智慧零售的版图上,腾讯并不愿意做大哥,更愿意定位于“工具”、“水电煤”的角色,腾讯本身不做零售。

腾讯之于零售商的能力在零售之外,但价值却落地到零售之内。

之所以“身段柔软”,不做大哥,甘做工具,是因为智慧零售之于腾讯战略角色完全不同。

新零售是阿里的核心业务,是阿里主营业务电商的转型升级。但之于腾讯,则是把连接、技术、流量在智慧零售领域的一次变现,是连接的继续深化,从“人—人”、“人—内容”,到“人-商品”、“人—服务”。

因此,在布局智慧零售时,腾讯走轻,把能力共享出来,让零售商发挥主观能动性,随取随用。

虽然在资本战略上,腾讯看似气势汹汹,在市场占有率最高的前十大超市里,腾讯投资了五家,数量甚至超过了阿里,但是在入股占比上,腾讯占小头——而腾讯在资本层面的联姻,也只是为了更快的打造出几个智慧零售的标杆。投资只是过渡的非主流形态,并非腾讯智慧零售层面的主要模式,未来,腾讯落地智慧零售,还是要靠流量优势、模式优势、技术优势等。

相比于集权式的“中心化”战略,“去中心化”的战略缺点在于效率可能不那么高,但为何腾讯的智慧零售,推进不到一年,战绩可圈可点呢?

第一,战略优势。

坐拥10亿月活的微信,是中国用户量最大、用户时长最久的流量黑洞,腾讯借此站到山顶之上,一瞰众山小。

这个超级流量池,几乎是所有零售企业用户的合集,自然也成为零售企业获取、转化、留存、运营流量和用户的最佳中介和通道。

基于微信的流量优势在零售行业实现转化,如同顺流直下三千尺,利落高效,水到渠成。

而在这个流量黑洞里,又密集了支付、小程序、公众号、企业微信、朋友圈广告等等多种连接、转化、运营的工具,所以,当线上线下的零售边界彻底消融、崩塌,罕有精明的零售商会完全拒绝微信和腾讯。

其实,腾讯给予零售企业的不止新增流量,更有运营和盘活存量用户和流量的工具和能力。比如,在永辉覆盖的区域和社区,永辉本身就和周边消费者建立了深度关联,自身就有非常好的流量能力,但腾讯能够基于多元工具,帮助永辉更好的经营用户和流量。

第二,组织层面,成立跨部门的智慧零售战略合作部。

在马化腾首倡智慧零售小半年后,到今年3月,腾讯的智慧零售战略合作部公开露脸。

腾讯要搭建底层设施,而这个部门的角色就是要串起腾讯几个部门,一起提出服务零售厂商的解决方案。

过去,零售商所需能力,散落于腾讯的多个部门,现在,这些能力被抽离出来,形成合力,同时也能根据零售行业需求,进行助力、订制、共创、快速迭代。

如果不是有此部门,很难想象会不会孵化出永辉的卫星仓。

因此,智慧零售战略合作部的成立,算是腾讯智慧零售战略快速落地的组织保障。

第三,模式优势——去中心化、开放、宽容。

尽管对智慧零售业务的决心很大,速度很快,但腾讯依然坚持“不做零售”的口风。

腾讯不是没做过零售。在互联网时代,腾讯旗下有拍拍,随后也并购了易迅,但社交、流量、用户优势,并没有转化为电商业务的竞争力,易迅和拍拍最终转手京东。

在那之后,也许腾讯就逐渐想清楚了,“把半条命交给合作伙伴”。因此,腾讯说不做零售,并非虚言,不妨以退为进,厘清边界,角色明确,把主动权交给合作伙伴,减少警惕心,反而可以更快速推进智慧零售。

腾讯推进智慧零售的套路花样繁多。

资本层面,在线上,投资了京东、唯品会、美团等,线下则有永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家等。

除了资本之手外,4月,腾讯与天虹股份联合成立“智能零售实验室”;6月,与沃尔玛中国达成深度战略合作关系,开展数字化和智慧化零售合作。

其实,不管是阿里还是腾讯,未来在智慧零售这个大盘子中,资本联姻必然都是少数,大多数还是业务协同、技术赋能、优势互补、利益共赢。

智慧零售,有望成为腾讯继社交、内容、娱乐之后,又一个新的增长点,流量变现、技术赋能。

腾讯还能以此切入实体经济领域,把腾讯的商业优势外化为汹涌澎湃的社会效益——数据显示,零售行业对 GDP贡献率超过了44%,市场规模高达几十万亿,覆盖6000万就业人群,服务十几亿人口。

在智慧零售的巨大蓝海,腾讯这首超级航母的近一年试水,终于让围观者们发现,他们当初既低估了腾讯布局智慧零售的决心,也低估了腾讯推进智慧零售的速度,不愿做“大哥”的腾讯,反而有望成为智慧零售的“超级巨头”。


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